Interview mit Mirco Vedder, WTS-Group, und Tobias Müller, Klenk & Hoursch 

Vedder Mirco WTSMueller Tobias KuH MuenchenSchmiergeld-Skandal bei Siemens, Zinsmanipulation bei der Deutschen Bank, manipulierte Abgaswerte von VW: Deutsche Unternehmen werden immer wieder von Compliance-Skandalen getroffen – mit erheblichen Folgen. Mitarbeiter, Kunden, Vertriebs- und Geschäftspartner achten immer stärker auf ein integres Verhalten von Unternehmen. Verfehlungen beschädigen das Image und bedrohen die Reputation. Wie sind Unternehmen hierzulande auf solche Krisenfälle vorbereitet? Antworten auf die Frage liefert eine Studie der WTS-Group zum Thema „Bedrohung deutscher Unternehmen durch Wirtschaftskriminalität“. Dazu sprach „PR-Journal“-Autor Christian Krause mit Mirco Vedder (Foto l.), Director / Prokurist Compliance & Investigations der WTS Group, und Tobias Müller (r.), Managing Partner bei der Klenk & Hoursch AG. Beide Unternehmen kooperieren und beraten gemeinsam im Bereich der Krisenprävention.

PR-Journal: Herr Vedder, die WTS Group hat eine Studie zum Thema „Bedrohung deutscher Unternehmen durch Wirtschaftskriminalität“ aufgelegt. Was sind die zentralen Ergebnisse?
Mirco Vedder: Wir haben in der Studie das Entdeckungsrisiko von Korruptionshandlungen durch Steuerbehörden in 38 Ländern untersucht. Ein zentrales Ergebnis ist, dass die Aufdeckungsaktivitäten der Steuerbehörden im Zusammenhang mit Korruption von den Unternehmen unterschätzt bzw. abteilungsübergreifend nicht ausreichend berücksichtigt werden. Hier spielt Kommunikation eine ganz zentrale Rolle.

PR-Journal: Wie sieht die Kommunikation beim Thema Compliance heute aus, Herr Müller?

Tobias Müller: Wir stellen in der Krisenkommunikation immer wieder fest, dass die Verzahnung mit den weiteren im Unternehmen involvierten Abteilungen noch nicht richtig funktioniert. Sie arbeiten häufig erst dann zusammen, wenn der konkrete Krisenfall eingetreten ist. Das ist aus unserer Sicht aber zu spät. Die unterschiedlichen Abteilungen wie Recht, Revision, Compliance, Steuern und Kommunikation müssen sich dann erst kennenlernen beziehungsweise lernen, eine Sprache zu sprechen. Im akuten Krisenfall, wenn der Druck hoch und die Zeit knapp ist, dauert so ein Prozess aber immer viel zu lange. Daher empfehlen wir, die Zusammenarbeit der Abteilungen soweit wie möglich nach vorne zu verlegen – also idealerweise ganz an den Anfang des Prozesses, genauer gesagt schon in die Präventionsarbeit bzw. im Präventionsprogramm. Ein einfacher Austausch in regelmäßiger Form kann hier schon viel bewirken.

PR-Journal: Es hört sich so an, als ob das klassische Silodenken immer noch weit verbreitet ist. Was können die Gründe dafür sein?

Müller: Ja, wir beobachten schon, dass in deutschen Unternehmen das Abteilungsdenken häufig noch stark ausgeprägt ist. Was die Kommunikation betrifft, habe ich den Eindruck, dass das Thema Compliance in der Krisenprävention oftmals keine Rolle spielt. Wir machen eher die Erfahrungen, dass sich Kommunikationsabteilungen nach wie vor vorwiegend mit Standardszenarien beschäftigen, etwa IT-Ausfall. Dabei ist die Bedrohung für die Unternehmensreputation bei Skandalthemen wie wirtschaftskriminellen Handlungen deutlich höher. Sie zeichnen sich zumeist dadurch aus, dass sie vorsätzlich sind, die Aufklärung viel Zeit in Anspruch nimmt, die Faktenlage daher über lange Zeit unsicher ist und der öffentliche Druck aufgrund des hohen Schadenpotentials groß ist. Diese komplexen Szenarien werden von Kommunikationsseite nicht so gerne angepackt.

Vedder: In der Tat, die Kommunikation ist bei Compliance-Verstößen von wichtiger Bedeutung. Es geht einerseits um interne Kommunikation, um Mitarbeiter zu informieren oder auch zu beruhigen. Andererseits geht es in der externen Kommunikation um Aufklärung aller Stakeholder. Eine besondere Bedeutung haben bei kapitalmarktorientierten Unternehmen auch entsprechende Mitteilungspflichten. Nach unserer Erfahrung ist ein Grund für das Silodenken oftmals, dass Abteilungen voneinander schlichtweg nicht wissen, was sie tun. Es ist notwendig, hier Brücken zu schlagen.

PR-Journal: Sie sprechen die enormen Auswirkungen von wirtschaftskriminellen Handlungen an. Ist das Thema Compliance denn bei Vorständen beziehungsweise Geschäftsführern angekommen? Ist es heutzutage Chefsache?

Müller: Angekommen ja. Es ist ganz deutlich, dass das Thema an Bedeutung gewonnen hat. An der Umsetzung hapert es aber schon noch. Von einer flächendeckenden integrativen Umsetzung können wir definitiv nicht sprechen. So zeigen Umfragen, dass nicht einmal die Hälfte der Unternehmen im Bereich Krisenprävention abteilungsübergreifend zusammenarbeitet. Das ist zwar schon etwas besser als vor drei Jahren, da waren es nur rund 30 Prozent, aber das ist natürlich immer noch viel zu wenig.

Vedder: Eine weitere Herausforderung ist, dass Compliance auf den ersten Blick nicht wertschöpfend ist im Vergleich zu Einkauf, Vertrieb oder Produktion, die den Umsatz bzw. den Gewinn erwirtschaften. Compliance wird bisher nicht als wertschöpfender Faktor erkannt, sondern eher als Kostenverursacher gesehen, der im Worst Case entsprechende Maßnahmen zur Kriseneindämmung ergreifen muss. Ich sehe hier eine Tendenz des Umdenkens der Unternehmen. Wenn sich Unternehmen gesetzeskonform verhalten, sind diese auch gleichzeitig wettbewerbsfähiger und damit auch wertschöpfender. Dieser Perspektivwechsel steht aber noch am Anfang. Wir empfehlen unseren Mandanten, sich einmal mit der Umsetzung eines wirksamen Compliance Management Systems auseinanderzusetzen, um sich dann auch voll auf die wertschöpfenden Bereiche zu konzentrieren. Ich würde Compliance und Wertschöpfung mit einem Körper vergleichen. Das Skelett ist dabei Compliance und bietet den Halt des ganzen Organismus. Die Dynamik, die Stärke, alles das, was die Bewegung schafft, sind die Muskeln und damit die wertschöpfenden Bereiche. Nur beides zusammen führt zu Wachstum und Fortschritt.

PR-Journal: Nicht jedes Skelett ist gleich leistungsfähig, nicht jedes Compliance-Programm erfolgreich. Was sind die Voraussetzungen, damit das Compliance Management Systems in einem Unternehmen erfolgreich ist?

Vedder: Ein gutes Compliance Management System setzt sich aus sieben Elementen zusammen: Da sind zunächst einmal die Compliance-Kultur sowie die Compliance-Ziele, die maßgeblich durch den Vorstand und die Geschäftsführung geprägt und festlegt werden beziehungsweise wie die Einhaltung von Recht, Gesetz und internen Richtlinien gelebt und geleistet wird. Ferner muss identifiziert werden, welche Compliance-Risiken für das Unternehmen bestehen bzw. mit welchen Compliance-Maßnahmen, wie die Prüfung von Geschäftspartnern, diese Risiken reduziert werden können. Die Compliance-Organisation beinhaltet die personelle Besetzung, die für die Umsetzung zuständig ist. Zudem muss das gesamte System von der Compliance-Überwachung laufend überprüft werden. Compliance-Information sowie -Kommunikation übernehmen in dem gesamten System Querschnitts- und Unterstützungs- und Beratungsfunktionen. Die einzelne Ausgestaltung dieser sieben Elemente kann dann im Rahmen von sogenannten Compliance-Stresstests für den Ernstfall auf die Probe gestellt werden.

PR-Journal: Und welche Aufgaben haben Information und Kommunikation genau?

Müller: Zum einen geht es darum, sämtliche relevanten Inhalte des Compliance Management Systems Führungskräften und Mitarbeitern zu vermitteln. Was ist erlaubt? Was ist nicht erlaubt? Es geht darum, zu beraten und zu informieren, wo die Grenzen des integren Handelns verlaufen. Die Information erfolgt zumeist durch Schulungen bzw. Richtlinien, die Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Gleichzeitig muss die Kommunikation dabei unterstützen, Akzeptanz zu schaffen und die Bedeutung von Compliance aufzuzeigen. Wie angesprochen wird Compliance oftmals noch nicht als wertschöpfender Faktor angesehen. Was die Verdeutlichung der Relevanz von Compliance im Unternehmen angeht, ist noch großer Nachholbedarf. Stark eingebunden sollte die Kommunikation auch beim Stresstest sein. Wir können das beste Setup aus Prozessen, Tools und handelnden Personen in der Organisation implementiert haben, aber erst beim Stresstest sehen wir, ob das Gesamtsystem auch im Ernstfall greift. Häufig treten dann noch Schwachstellen zu Tage, die nachjustiert werden müssen. Abstimmungsprobleme zwischen bzw. unter den Abteilungen sind hier keine Seltenheit. In so einem Fall ist dann eine Moderation von Nöten, die wir als Kommunikatoren wahrnehmen.

Über den Autor: Christian Krause ist Pressesprecher für Komposit der Generali Versicherungen. Auf seinem Blog „K-Strategie“ beschäftigt er sich mit Themen wie Content Marketing, PR und Social Media-Strategien.

Comments are now closed for this entry