Termine + Tagungen

Chefsache Issues Management: Erfolgreich aus der Krise

Zuletzt aktualisiert am Samstag, den 07. November 2009 um 20:57 Uhr Samstag, den 07. November 2009 um 19:51 Uhr

Highlights von der 8. IMAGE-Jahrestagung am 6. November in Frankfurt am Main. Sicherung und Stärkung des Unternehmens durch Reputations- und Markenwahrung - Vorbereitung auf den Tag X - Chefsache Führungskräftekommunikation.
Zur Jahreskonferenz „Chefsache Issues Management" hatte das FAZ-Institut zusammen mit der Issues Management Gesellschaft (IMAGE) Deutschland nach Frankfurt geladen. Organisation und Durchführung lag auch dieses Mal in den Händen von ConVent Seminare GmbH. Teilnehmer und Referenten spiegelten viele Facetten des Issues Management wieder. Es waren Beteiligte und Betroffene (Stakeholders): Vertreter von Unternehmen, NGOs, Agenturen, Medien, aus der Wissenschaft und aus Beratungen mit Verantwortung für Strategie, Kommunikation, Issue Management, Krisenprävention etc.

Andreas Kühnlenz von der Stiftung Warentest mit Zuständigkeit für Finanzdienstleistungen „Wie schützt man sich vor Verbraucherschützern?" traf u.a. auf Stakeholder von Banken und Versicherungen. Andreas Bartels, Leiter Media Relations von der Lufthansa berichtete über neue Anforderungen an die Unternehmenskommunikation durch Web 2.0; Alison Langley, Communications Operations, von Opel über „Die Website für den Tag X"; Frank Brettschneider, Universität Hohenheim und Ulrich Bihler, Leiter Nachrichtenmanagement und Medienstrategie von Audi über „Erfolgreiche Reputationssteuerung durch Themenmanagement". „Führungskräfte als Issue" mit Skizzierung einer konzentrierten Führungskommunikation beleuchtete Achim Kinter, Mitbegründer und Geschäftsführender Vorstand von IMAGE. Gabriele Fanta, Vice President Communications Processes & Controlling, E.ON ging auf „Issues Management in Veränderungsprozessen" ein und Steffen Müller, Head of External Communications, Merck, beschrieb die Krisenkommunikation bei Merck unter der Überschrift „Die Wahrnehmung bestimmt die Realität".

Die Definition des Schlagworts „Issue Management" - zu der weitgehende Einigkeit besteht, stand am Beginn der Tagung. „Unter Issues werden Themen, Ereignisse, Prozesse und Entwicklungen verstanden, die eine sichtbare und nachhaltige Wirkung auf Unternehmen und Organisationen entfalten", so Gero Kalt, Geschäftsführer, PRIME Research International, zur Eröffnung der 8. Konferenz der Issues Management Gesellschaft Deutschland (IMAGE) am 6. November in Frankfurt am Main. Issues Management stehe für das frühzeitige Erkennen von unternehmensrelevanten Risiko- und Potentialthemen, die eines professionellen Managements bedürfen. Die Reputation und die gesellschaftliche Akzeptanz eines Unternehmens, einzelner Produkte oder Technologien würden dabei durch die Mitgestaltung des öffentlich-politischen wie die unternehmensinternen Meinungsmarktes beeinflußt. Issue Management zielt also auf die kurz- wie auch langfristige Sicherung und Stärkung der Reputation, des Markenwerts und des Unternehmenswerts.

Im Jahr 2000 steckte das Issues Management noch in den Anfängen. Inzwischen gibt es schon Issues Manager. Der Bereich hat sich etabliert und professionalisiert. Er erfordert unbedingt die Akzeptanz der Unternehmensspitze. Sonst funktioniert Issues Management nicht. Begonnen hatte die Konferenzreihe 2002 mit einem Schlagabtausch zwischen NGOs und Unternehmen und damit einem Grundkonflikt, der auch heute noch fortbesteht. Mit wachsender Akzeptanz und Bekanntheit des Issues Management wurden assoziierte Themen verknüpft: von der Unternehmensreputation über Corporate Social Responsibility, die Herausforderungen im Web 2.0, Megatrends und Mega-Issues im Umgang mit der Globalisierung, Krisenbewältigung bis zu erfolgreichen Wegen aus der Krise in diesem Jahr.

Aus den hochkarätigen Beiträgen sollen hier nur drei herausgegriffen werden: Lufthansa mit einer Situationsbeschreibung, der Beitrag zum Themenkomplex Opel mit zusammengefaßten Schlußfolgerungen und die von Mr. IMAGE, Achim Kinter, aufgestellten Forderungen zur Führungskräftekommunikation.

1. Das Web 2.0 wird auch weiter neue und immer anspruchsvollere Herausforderungen an die Unternehmenskommunikation stellen. Andreas Bartels, Leiter Media Relations der Lufthansa, berichtet von der ungeheuren Geschwindigkeit, mit der sich Nachrichten heute im Internet verbreiten. Bei täglich 2.250 Starts und Landungen kann es theoretisch alle 38 Sekunden zu einem krisenhaften Ereignis kommen. Ist es eine Krise? Droht eine Krise? Droht ein Reputationsschaden? Dies muß die Rufbereitschaft blitzschnell entscheiden. Flugzeug"spotter" gibt es überall. Bilder und Filme stehen umgehend im Netz.

Das Unternehmen ist also nicht immer Herr des Prozesses. Der Impuls kommt aus dem Web 2.0. Die klassischen Medien greifen die Story auf. Lufthansa unterscheidet nicht mehr zwischen klassischen Medien und Web 2.0, sondern praktiziert eine integrierte Betrachtung. Die Geschwindigkeit der Informationsverbreitung hat sich so enorm erhöht, daß sich der Prozeß nicht mehr steuern läßt, da der Zwischenschritt der Recherche weggefallen ist. Eine simple Twitternachricht einer sogenannten Prominenten lief in einer Kaskade von CNN über AP, dpa und Reuters und landete schließlich beim Hessischen Rundfunk. Dabei ging es um das Durchstarten eines Flugzeugs beim Landeanflug. Die Stimme des Piloten habe „angespannt" geklungen. So wurde durch diesen Tweet eine Geschichte, die eigentlich keine ist, zu einer großen Geschichte.

Auf solche Entwicklungen müssen sich die Unternehmen einstellen. Social Communities, Blogs, Twitter und Co. kann ein Unternehmen nicht mehr ignorieren. Sie sind zu groß, zu breit gestreut und zu komplex, um selber die Dinge noch beeinflussen zu können. Passive Hinnahme ist keine Lösung. Social Communities haben eine viel größere Multiplikationswirkung, als ein Unternehmen durch aktive Beteiligung an Social Networks je erzielen kann. Also heißt es, auf die Communities, die Blogger zuzugehen, sie einzuladen, ja vielleicht sogar „einzubinden".

Die Mitarbeiter stellen das größte Potential auf den Plattformen, ruhig und aktiv. LH versteht das als Chance, um den Hebel in Online-Communities zu erhöhen. Sie haben Twitter-, Facebook-Seiten, Blogs etc. In den USA gibt es sogar einen Online-Moderator, der offen als LH-Mitarbeiter kenntlich ist und sich als Service-Leister versteht. Es gilt also, mitzudiskutieren, aber nicht als Plattform, um das eigene Image zu vermitteln.

Bei der Verbreitung der Informationen ist der mittlere Schritt, die Recherche mit Anfrage, Klärung der Fakten und Beantwortung der Fragen weggefallen. Nicht mehr das Unternehmen, sondern die Öffentlichkeit ist die entscheidende Instanz dazu, was ein Issue, was eine Krise ist. Nichts bleibt verborgen. Der Absender verbreitet seine Botschaft, seine Interpretationen. Und: Das Bild macht die Nachricht.

Twitter und Co. haben das Spiel so verändert, daß ein Unternehmen nur noch begrenzten Handlungsspielraum hat. „Die Situation ist da" - hat Adenauer gesagt. Was bleibt, ist nur, Positives aufzugreifen und zu verstärken. Und, wenn das nicht geht, warten, daß die Geschichte sich totläuft.

2. Die aktuellen Geschehnisse um Opel waren in allen Medien präsent. Für den aus verständlichen Gründen verhinderten Stefan Weinmann beschrieb seine Mitarbeiterin Alison Langley, mit welchen Internetaktivitäten sich General Motors Europe auf das Restrukturierungsverfahren des amerikanischen Mutterkonzerns vorbereitete. Die Kommunikation wußte, dass es zu einer Krise kommen würde, aber nicht wann. Also stellte man sich auf den Tag X ein. Dieser Tag X kam am 1. Juni 2009, zu allem Überfluß einem Feiertag, Pfingstmontag in Deutschland.

Die Communications Operations von Adam Opel unter Leitung von General Director Stefan Weinmann hatten sich darauf eingestellt, daß das Internet ab Bekanntgabe des „Chapter-11-Beschlusses" eine entscheidende Rolle spielen werde. Nur über diesen Kanal waren detailliert vorbereitete Informationen auf die Minute genau zu schalten und für große Öffentlichkeiten verfügbar zu machen. Dabei spielte hinein, daß US-Kunden es ohnehin gewöhnt sind, über das Internet informiert zu werden.

Mit der geplanten Seite „Facts and Fiction" sollten Journalisten, Kunden, Händler, Mitarbeiter, Anleger, Pensionäre etc. erreicht werden. Es galt, Fragen zu verhindern, die zu Spekulationen hätten führen können. Um am Tag X sofort verfügbar zu sein, bedurfte es einer guten Verlinkung (damit Spekulationen/Meinungen schnell von Tatsachen zu trennen waren). Die Rechtsabteilung überprüfte alle möglichen Fälle. Der Ablaufplan wurde zusammen mit der Internetagentur ausgearbeitet. Sämtliche Websites mußten auf einen Schlag aktualisiert werden. Links waren zu setzen, Banner zu ersetzen. Kurz: Nichts durfte dem Zufall überlassen bleiben! Hinzu kam die Koordinierung für zunächst „nur" drei Sprachen. Fehler konnte Opel sich nicht erlauben.

Zudem mußte die Brückenfinanzierung für Opel durch die deutsche Regierung sichergestellt sein, so daß Opel vom amerikanischen Verfahren abgekoppelt und somit geschützt war.

Um 14.00 MEZ wurde in New York der elektronische Antrag auf „Chapter 11" gestellt. Das Gericht bestätigte. Die New Yorker Börsenaufsicht wurde um 14.45 MEZ informiert. Um 15.00 MEZ ging die Nachricht an die Medien, und nur drei Minuten später war die für den Tag X vorbereitete Website gestartet.

„Die minutiöse Vorbereitung hatte sich ausgezahlt", so Alison Langley. Die Internetpräsenz habe viel Druck von Pressesprecher und Presseabteilung genommen - mit allein 18.900 Zugriffen auf die Seite im Zeitraum 1. bis 4. Juni 2009. Fazit: Die Krise läßt sich nicht verhindern, aber den Unterschied macht aus, wie man damit umgeht.

3. Provokant und gleichzeitig „denk-würdig" ist die These zu einer bislang meist vernachlässigten Stakeholdergruppe, den Führungskräften. Issues Management kann nur funktionieren, wenn die Spitze dahinter steht. Die praxisnahe Verbindung von Ethik und Strategie des Issues Management als wesentliche Führungsaufgabe gelang dem IMAGE-Vertreter und „Treiber" des Verbandes, Achim Kinter. Die Schlüsselfunktion hat der Mensch. Der Vorstand ist Risikofaktor. Im Vorfeld von Krisen geht es darum, Kleinigkeiten zu beherrschen und Routinen durchzuhalten. Schwerpunkte in den letzten zehn Jahren lagen bei den Aktionären, den Kunden und Mitarbeitern. Hinzu kamen die Gesellschaft, die Politik, die Web Communities usw. Was macht Unternehmen erfolgreich? Welche andere Stakeholder-Gruppe hat außerdem Issue-Potential? Es ist die Kommunikation für, von und mit Führungskräften. Mehr miteinander reden, mehr miteinander treffen wiegt mehr als noch ein Portal, noch ein Newsletter. Issues Management braucht außerdem eine effektive Zusammenarbeit zwischen Unternehmenskommunikation und HR (Personal), die optimal aufeinander abzustimmen sind. Nicht zuletzt können Führungskräfte selbst zum Issue werden.

Worauf kommt es jetzt und in Zukunft an? „Transparenz und Wahrhaftigkeit sind oberstes Ziel in der Krisenkommunikation" sagt Steffen Müller von Merck, Darmstadt, das sich seit Jahren nicht nur in der Kommunikation der Strategie der Nachhaltigkeit („Bewahren") verpflichtet hat.

Mein Fazit:

• Selbst beste Vorbereitung verhindert keine Krise.
• Beste Vorbereitung und Planung können in der Krise selbst nur noch zu eigenen Beruhigung und transparenter Profilierung des eigenen Standpunkts dienen.
• Entscheidend bleiben Realität und ihre Wahrnehmung.
• Eine Krise bleibt eine Krise. Was sich verhindern läßt, ist eine weitere Eskalation.
• Chancen liegen in „Nachhaltigkeit". Darin, z.B , ein Produkt über den Lebenszyklus hinweg zu betrachten und schon in Konstruktion und Entwicklung sein Ende zu bedenken.
• Chancen liegen auch im Ergreifen von Möglichkeiten zur positiven Profilierung, dem von IMAGE angekündigten Schwerpunktthema für die Jahreskonferenz 2010.

Ursel Reineke, Heidelberg

Kommentare (0)

RSS feed Kommentare