Christian Bodden ist Director im Beratungsbereich Change & Employee Engagement bei Hill+Knowlton Strategies.

Im Kontext unternehmerischer Herausforderungen wie der digitalen Transformation kommt es in besonderem Maße auf die Innovationsfreude, die Beteiligung und den Beitrag von Mitarbeitern an. Und somit auf das Employee Engagement der Mannschaft, also den Grad ihrer Bindung an das Unternehmen und daraus resultierend, die Bereitschaft oder gar Begeisterung, sich einzubringen. Vor diesem Hintergrund erweitern sich die Mehrwert-Erwartungen an Kommunikationsabteilungen. Dabei geht es um mehr als die Sicherstellung einheitlicher Informationsstände oder die Wahrung von Deutungshoheit und One Voice. Vielmehr muss Kommunikation dazu beitragen, Employee Engagement zu fördern und zu erhalten. Wie kann das gelingen?

Kommunikation nicht auf Content reduzieren

In der Praxis findet die Arbeit an Employee Engagement in disziplinen- und funktionsübergreifenden Arbeitsgruppen, Projektteams und Task Forces mit Beteiligten aus HR, Organisationsentwicklung und Kommunikation statt. Um in dieser Zusammenarbeit den zum erfolgreichen Gelingen erforderlichen Mehrwert einer kommunikativen Perspektive und Expertise einbringen zu können und nicht auf die Rolle eines Kanalbefüllungsgehilfen reduziert zu werden, braucht es insbesondere vertieftes Wissen darüber, wie Organisationen und Gruppen funktionieren, und auf welcher Grundlage Mitarbeiter die Entscheidung treffen, sich zu beteiligen – oder es zu lassen.

Hinzu kommt: Content allein kann kein Employee Engagement leisten. Gute Inhalte können Proof Points liefern für erfolgreiche unternehmerische Entwicklung, starke Geschichten können zusätzliche, emotionale Aufladung beisteuern. Dennoch bleibt jedes noch so gut komponierte oder inszenierte Content-Piece unterstützendes Beiwerk.

Es braucht daher Formate, die Auseinandersetzung aktivieren und Operationalisierung anstoßen, die echten Dialog zwischen souveränen Akteuren fördern und damit Augenhöhe zwischen all jenen herstellen, die für eine langfristig positive Unternehmensentwicklung notwendig sind: Führungskräfte, die motivieren, und Mitarbeiter, die sich beteiligen.

Heterogenität von Belegschaften stärker Rechnung tragen

Heterogenität in fachlicher, biographischer und kultureller Dimension ist der ideale Nährboden für Innovation. In der Praxis tun sich jedoch viele Unternehmen schwer, die Potenziale der Vielfalt zu heben und sie für die unternehmerische Weiterentwicklung zu nutzen.

Es fehlen Strategien zum zielgerichteten Umgang mit der zunehmenden Fragmentierung von Belegschaften und ihrer mehrwertschaffenden Nutzung für die Unternehmensentwicklung. Angesichts sich wandelnder Anspruchshaltungen gegenüber Arbeitgebern und Arbeit als solcher kann es dabei weder um One-fits-all-Angebote noch um eine Vielzahl auf die Anspruchshaltungen jeder noch so kleinen Einzelgruppe zugeschnittener Individualformate gehen. Was es hingegen braucht, sind Formate, in denen die unterschiedlichen Perspektiven auf Frage- und Problemstellungen Raum finden und systematisch für die Unternehmensentwicklung genutzt werden.

Mitarbeiterbindung braucht Freiraum

Employee Engagement hat viele Ausprägungen. Das Spektrum beginnt mit dem Grad an Bindung und Beteiligung, den ich hier als „normatives Engagement“ bezeichne. Auf diesem Level bringen Mitarbeiter sich in dem für ihre Position erwartbaren Mindestmaß ein. Unter Umständen gründet die innere Verbindung mit und zu dem Arbeitgeber hierbei ausschließlich auf die monatliche Entlohnung vertraglich definierter Arbeitsleistungen.

Dem gegenüber steht auf der anderen Seite der Skala das „emotionale Engagement“, das genau den Grad an Bindung und Beteiligung beschreibt, der den für die unternehmerische Weiterentwicklung gewünschten und erforderlichen Mehrwert liefert. Erst das emotionale Engagement bringt eben den Einsatz von Zeit, Hirn und Leidenschaft hervor, den es braucht, um Innovationen voranzutreiben und Wandel zu befördern – oder eben den Kitt, der die Verbindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen auch unruhigere Zeiten überdauern lässt.

Der erreichbare Grad von Employee Engagement hängt dabei von dem Grad an Teilhabe ab, den Unternehmen ihren Mitarbeitern ermöglichen, und dem Grad an Verantwortung, den Organisationen ihrer Mannschaft in einem gesetzten Rahmen übertragen – oder anders ausgedrückt: dem Grad an Kontrolle, den Organisationen bzw. Organisationseinheiten in einem gesetzten Rahmen abgeben. Bei der Bildung von emotionalem Engagement sind entsprechend jene Unternehmen im Vorteil, die ihrer Belegschaft einen hohen Grad echter Teilhabe ermöglichen und gleichsam das Maß an Steuerung und Kontrolle herunterfahren. (vgl. nachfolgende Illustration)

Employee Engagement Bodden 2019 Grafik

Grafik: „Entwicklung von Employee Engagement in Organisationen“ (Bodden, 2019)

Für die Kommunikation heißt das, künftig noch stärker Vermittler zu sein und zur Teilhabe an unternehmerischer Entwicklung zu motivieren. Zugleich muss sich die Einflussnahme der Kommunikation auf die inhaltliche Ebene verschieben: Sie muss weniger Kontrollinstanz als Moderator sein, der eine gewollte Vielfalt an Stimmen und Deutungen im Sinne unternehmerischer Zielsetzungen rahmt.

 

Whitepaper zum Thema

Ohne das Employee Engagement von Belegschaften zu fördern und dauerhaft zu erhalten, kann kein Unternehmen seine License to operate langfristig absichern. Wie können die organisatorischen Funktionsbereiche, die sich um die An- und Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kümmern sollen, diese Herausforderungen meistern?

Zu dieser und weiteren Fragen hat Hill+Knowlton Strategies mit 25 Verantwortlichen aus den Bereichen Strategie, HR und Kommunikation in mittelständischen und börsennotierten Unternehmen gesprochen. Die Ergebnisse und Implikationen für die Praxis wurden in einem Whitepaper zusammengestellt, das per Mail an den Autor erhältlich ist.

 

Über den Autor: Christian Bodden ist Director im Beratungsbereich Change & Employee Engagement bei Hill+Knowlton Strategies. Seit mehr als 15 Jahren berät der Kommunikations- und Sprachwissenschaftler in den Themenfeldern Employee Engagement und Change-Kommunikation. Zuvor leitete Bodden die Interne- und Online Kommunikation der Rhön-Klinikum AG. Bei Deekeling Arndt Advisors unterstützte er Klienten u.a. in Restrukturierungen und Kulturprozessen.


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