Früher oder später ist fast jedes Unternehmen von strukturellen Veränderungen betroffen. Doch egal, wie viel Mühe in der Umsetzung steckt: Bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kommen die Veränderungen nicht immer gut an. Die Gründe dafür liegen nicht nur in den Änderungen selbst. Auch die Art und Weise der Kommunikation hat einen erheblichen Einfluss darauf, wie Neuigkeiten und Veränderungen auf- und angenommen werden. Besonders interne Kommunikation erscheint oft als zu offensichtlich, um darin verstärkt Zeit zu investieren. Doch der Teufel liegt im Detail: Es gibt einige kleine, nichtsdestoweniger jedoch bedeutende Punkte, die Geschäftsführer und Kommunikatoren beachten sollten:

1. Jedes Projekt muss einem Plan folgen

Ressourcenknappheit ist für viele Unternehmen ein ständiger Begleiter. Das gilt auch und insbesondere bei internen Projekten. Doch falscher Ehrgeiz kann Projekterfolge gefährden. Darum dürfen Organisationen den Aufwand für einen Projektplan nicht scheuen. Einfach erscheinende Fragen wie „Was ist das Ziel?“ und „Welche Schritte müssen wann erfolgen?“ erhalten so die notwendige Aufmerksamkeit. Je nach Größe des Projekts ist der entsprechende Plan mehr oder minder aufwendig. Eines jedoch sollte er immer enthalten: einen ausgeklügelten Zeitplan. Denn es ist von größter Bedeutung, wann genau was kommuniziert wird. Feste Zeitpunkte, zu denen verschiedene Gruppen wie Vorstände und die Mitarbeiterschaft informiert werden, müssen definiert sein. Der Zeitplan muss finalisiert sein, wenn die Kommunikation ausgerollt wird und Puffer beinhalten, um Unvorhergesehenes auffangen zu können. Auch die Frage, wer vorab über welche Timings informiert wird, muss geklärt sein. Dabei sollte auch an Abteilungen, die nicht sofort ins Auge fallen, gedacht werden – wie HR oder IT.

2. Mitarbeiter aktiv einbeziehen

Egal, für wie innovativ die eigenen Ideen auch gehalten werden: Unternehmen sollten Entscheidungen nicht allein treffen, sondern ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ins Boot holen. Wer alles im kleinen Kreis entscheiden möchte, vertut die Chance, wichtige Einwände oder Feedback aus dem Team zu erhalten. Der Einsatz wird sich zu einem späteren Zeitpunkt bezahlt machen. Denn wer Ideen nicht von Beginn an den Anforderungen und Gewohnheiten der Kolleginnen und Kollgen ausrichtet, riskiert Verzögerungen geplanter Prozesse oder die Ausführung sinnloser Arbeitsschritte.

Ein Beispiel: Die Geschäftsführerin einer Industriefirma möchte einen Unternehmensblog einrichten und ihn mit Inhalten füllen, die die Mitarbeiter erstellen werden – schließlich sind sie Expertinnen und Experten auf ihrem Gebiet. Bei der Kommunikation des Projekts steht die Geschäftsführung jedoch vor ungeahnten Problemen: Einige Kollegen trauen sich die Aufgabe fachlich nicht zu, andere wissen nicht, wie Expertenbeiträge erstellt werden. Briefings sind also ebenso notwendig wie eine konkrete Einarbeitung – ein Aufwand, der zuvor nicht bedacht wurde, allerdings leicht hätte eingeplant werden können. Was fehlte, war der weiterführende Gedanke, was bestimmte Entscheidungen für einzelne Mitarbeiter bedeuten.

Werden Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer von Projektbeginn an miteinbezogen, können Feedbackschleifen besser eingeplant werden. Was ist möglich, was nicht durchführbar? Können Mitarbeiter wirklich leisten, was geplant ist? Wie kann die Geschäftsführung sie unterstützen und die Umsetzung des Projekts so erleichtern? Und was haben Mitarbeiter davon, wenn sie sich auf diese Arbeit einlassen? Diese Fragen lassen sich am besten klären, wenn die Beteiligten mit am Tisch sitzen. Denn bei Veränderungen steht allzu oft der Nutzen für die Geschäftsführung im Vordergrund, nicht aber für die Mitarbeiter.

Abhängig vom geplanten Projekt oder der Veränderung im Unternehmen ist es jedoch schlichtweg nicht immer möglich, die gesamte Belegschaft sofort zu informieren. Das Projektteam muss deshalb genau definieren, wer wann und wie von den Veränderungen erfährt, um Unruhen oder Gerüchte zu vermeiden. Eine schrittweise Einbeziehung, zum Beispiel aller Abteilungsleiter oder Teamleader, kann gerade in großen Unternehmen eine Möglichkeit sein, direkt erste Feedbacks zu erhalten und nicht an den Arbeitnehmern vorbei zu entscheiden.

3. Informationen müssen für alle verständlich sein

Selbst wenn Mitarbeiter ausreichend informiert werden, können sie das Gefühl haben, dass an ihnen vorbei gesprochen wird. Der Grund? Die Art und Weise der Kommunikation. Denn Arbeitgeber und Arbeitnehmer bewegen sich oft in vollkommen verschiedenen Kreisen. Was für die Geschäftsführung zur Alltagssprache gehört, kommt kaum bei allen Kollegen an. Nicht jeder kennt Formulierungen wie „All-Hands-Meeting“ oder weiß, was „Challenge-Request“ bedeutet. Die Kommunikation sollte also so gestaltet sein, dass jeder im Unternehmen versteht, was gemeint ist, nicht nur eine kleine Elite.

Das macht Chefs nahbarer. Statt von oben herab zu kommunizieren, sollten Entscheiderinnen und Entscheider deshalb auch aktiv in den Dialog gehen. Die Geschäftsführung darf einen Austausch nicht scheuen und hinter formellen Info-Blättern verstecken – insbesondere dann nicht, wenn Informationen von der Mitarbeiterschaft nicht gut aufgenommen wurden. Zur verständlichen Kommunikation gehört auch, Zuständige festzulegen, an die sich die Mitarbeiter bei Rückfragen wenden können. Vorgesetzte, Projektverantwortliche, die Geschäftsführung selbst: Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer müssen wissen, wen sie bei Fragen und Unsicherheiten ansprechen können. Dabei geht es um mehr, als Rückfragen aufzufangen: Werden Vertrauenspersonen geschaffen und Mitarbeiter als Menschen mit Ängsten gesehen, denen man sich annehmen muss, gibt ihnen das das Gefühl, sie selbst, aber auch ihre Meinung, sei von Belang und werde im Unternehmen wertgeschätzt.

Bei Projektplanungen oder Umstrukturierungsmaßnahmen sollten Entscheider immer eines im Kopf behalten: Kennen Mitarbeiter die Beweggründe der Entscheidung und lassen sich Neuerungen gut integrieren, ist es wahrscheinlicher, dass sie motiviert und zuversichtlich mit den neuen Umständen umgehen. Wichtig ist, Mitarbeiter mit einzubeziehen und Projekte und Ideen gemeinsam als Team anzugehen. Dabei ist es egal, ob es sich um die Umsetzung neuer Strategien oder den anstehenden Betriebsausflug handelt: Kontinuierliche Kommunikation und Beziehungspflege ist in allen Situationen gefragt.

Über die Autorin: Beatrix Reißig ist Senior Communications Managerin bei der Kommunikationsagentur schoesslers in Berlin und betreut seit Jahren Kunden in ihrer Kommunikation nach außen und innen. schoesslers wurde 2011 von Prof. Dr. Julia Schössler gegründet. Das 54-köpfige Team bietet nationalen sowie internationalen Kunden aus der digitalen Wirtschaft individuelle PR-, Marketing und Eventlösungen.


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