PR-Journal: Burson Cohn & Wolfe ist der große Gewinner im Ranking des „PR-Journals“. BCW erzielte 2018 ein Umsatzwachstum von fast 30 Prozent. Worauf ist dieser Erfolg zurückzuführen?
Wolfgang Lünenbürger-Reidenbach: Wir hatten bereits bei Cohn & Wolfe mehrere Jahre lang ein herausragendes Wachstum. Burson-Marsteller hatte international zwar Probleme, aber in Deutschland war der Turnaround geschafft. Da hat Alexander Fink (Redaktion: ehemaliger CEO von Burson-Marsteller) sehr gute Arbeit geleistet. Der Zusammenschluss hat noch einmal eine extreme Dynamik freigesetzt. „Getting things done“ statt sich ständig mit dem Merger und möglichen Schwierigkeiten auseinanderzusetzen.
Beide Agenturen ergänzen sich sehr gut, weil wir keine Kundenkonflikte haben. Cohn & Wolfe war bei Healthcare und digitalen Themen stark, hatte dafür wenig Expertise bei Krisen und Reputation. In der Krisenkommunikation und bei Public Affairs lag wiederum die Stärke von Burson-Marsteller. Es sind also beidseitig Kolleginnen und Kollegen hinzugekommen, die etwas anderes sehr gut können als diejenigen, die vorher da waren.
Im Ergebnis können wir damit unseren Bestandskundinnen und -kunden deutlich mehr Leistungen und Expertise anbieten. Das wird von ihnen auch so wahrgenommen. Wir wachsen stärker im Bestand als durch Neugeschäft.

PR-Journal: Nach der Fusion von Agenturen werden häufig Overhead-Bereiche zusammengelegt; Kompetenzen in Teams gebündelt. Bei Ihnen ist die Zahl der Mitarbeiter gestiegen. Kommt das böse Erwachen erst noch?
Lünenbürger-Reidenbach: Mit einem bösen Erwachen ist meiner Meinung nach nicht zu rechnen. Wir benötigen die neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um unsere zusätzlichen Projekte umsetzen zu können. Aktuell sieht es so aus, als ob wir dieses Jahr das Wachstum fortsetzen könnten. Wir sehen uns eher mit der Frage konfrontiert, gute Leute beispielsweise für den Pharma-Bereich zu finden, in dem wir inzwischen die Nummer eins auf dem deutschen Markt sind.

Büroübergreifende virtuelle Teams

PR-Journal: Sie haben vier Standorte: Berlin, Frankfurt, Hamburg, München. Wie arbeiten diese zusammen? Wonach entscheiden Sie, wer für welche Projekte zuständig ist?
Lünenbürger-Reidenbach: Wir nennen das nicht mehr Standorte, sondern Büros. Das klingt erst einmal banal, ist aber ganz entscheidend, weil wir für die Gesamtorganisation nur eine Gewinn- und Verlustrechnung haben. Das klassische Denken in ‚Mein‘ und ‚Dein‘ ist bei uns nicht mehr existent. Da wir ein extremes Wachstum hatten, reißt sich ehrlicherweise niemand darum, alles in einem Team allein machen zu wollen. Im Gegenteil – alle sind händeringend darauf angewiesen, dass wir die Arbeit sinnvoll verteilen.
Wir organisieren uns in ‚Solutions‘, die komplett ortsübergreifend arbeiten. Public Affairs bildet da eine Ausnahme. Diese sind fast vollständig in Berlin angesiedelt, aber auch in München und Hamburg haben wir Kollegen für Public Affairs mit Fokus Healthcare angestellt. Die Entwicklung geht in Richtung büroübergreifende virtuelle Teams.

PR-Journal: Fusionen sind meist dann erfolgreich, wenn es gelingt, die verschiedenen Unternehmenskulturen zusammenzuführen. Mit welchen Maßnahmen versuchen Sie, eine Agentur entstehen zu lassen?
Lünenbürger-Reidenbach: BCW ist aktuell dabei, eine neue globale Unternehmenskultur zu schaffen, die weder die von Cohn & Wolfe noch die von Burson-Marsteller ist. Wir sind dabei, ein globales Intranet auszurollen, dass sehr in Richtung ‚Working out loud‘ und kooperativ ausgerichtet sein wird.
Unser Ansatz ist es, die beiden Agenturen in erster Linie über die Arbeit in den Teams zusammenwachsen zu lassen. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind viel zu den anderen Büros gereist, so dass wir dort zusammen an Projekten arbeiten konnten. Für das Gesamtteam hatten wir im Herbst ein zweitägiges Offside-Event organisiert, damit sich das Team besser kennenlernen konnte. Dort haben wir gearbeitet und gefeiert.

Suche nach überraschenden Lösungen

PR-Journal: Netzwerkagenturen sehen sich auch bei internationalen Projekten immer stärker der Konkurrenz von inhabergeführten Agenturen ausgesetzt. Wie wollen Sie BCW positionieren? Was sind Ihre Alleinstellungsmerkmale?
Lünenbürger-Reidenbach: Wir wollen dem Markt zeigen, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht zu uns kommen, weil wir eine große Agentur sind. Sie sehen, dass sie zu uns kommen, weil sie echt etwas bewegen können. Hohe Autonomie und viel Gestaltungsspielraum sind uns wichtig.
Wir nehmen für uns in allen Bereichen in Anspruch – bei Health ist es am offensichtlichsten, aber auch bei Public Affairs und Reputation –, eine besondere Kreativität an den Tag zu legen. Wir entwickeln für Kundinnen und Kunden überraschende, intelligente und effiziente Lösungen, die zielgerichtet auf ihre Bedürfnisse eingehen.
Uns zeichnet außerdem aus, dass wir bei internationalen Projekten stärker als andere bis runter zur Traineeebene mit internationalen Kolleginnen und Kollegen zusammenarbeiten. Wir haben ein gutes Händchen dafür, Teams so zusammenzustellen, dass dort fachfremde Kolleginnen und Kollegen mitarbeiten können. Das gilt für Konzeptionsprozesse in Corporate und Health genauso wie für Technologie. Das hilft uns, auf neue Ideen zu kommen.

PR-Journal: Sie waren vorher Geschäftsführer einer Agentur mit etwa 70 Mitarbeitern. Jetzt sind es mehr als 170. Wie hat sich dadurch die tägliche Arbeit für Sie persönlich verändert?
Lünenbürger-Reidenbach: Es ist jetzt natürlich deutlich schwieriger, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter regelmäßig zu sehen. Ich gehöre zu denjenigen, die gerne über die Begegnung mit Menschen führen, und versuche deshalb mindestens einen Tag pro Woche in einem anderen Büro zu sein. Darüber hinaus delegiere ich Verantwortung so weit wie möglich nach unten. Ich setze stark auf eine von Vertrauen geprägte Kultur.

PR-Journal: Agenturgeschäftsführer beklagen häufig, dass der Managementanteil in ihrem Job zu hoch sei. Das Operative und die Kreativität kämen zu kurz. Wie definieren Sie Ihre Rolle als CEO? Sind Sie noch bei Pitches dabei oder beraten Kunden?
Lünenbürger-Reidenbach: Der Kontakt mit Kundinnen und Kunden ist natürlich schon zurückgegangen. Mir ist es aber wichtig, in Konzeptionsphasen immer wieder mit dabei zu sein. Zum Beispiel nehme ich sehr gerne an Kunden-Workshops teil, in denen ich mich einbringen, aus denen ich aber auch selbst sehr viel Inspiration, Ideen und Kreativität schöpfen kann. Zusätzlich berate ich Kunden bei einigen Executive-Mandaten noch selbst.
Für diejenigen Bereiche, die mir nicht so liegen und die mir vielleicht auch weniger Spaß machen, versuche ich Leute zu finden, die dort herausragende Kompetenzen besitzen. Wir haben zum Beispiel eine fantastische Financial-Direktorin, die sich um die finanziellen Fragen rund um die Fusion kümmert. Auch unseren HR- und Recruiting-Bereich werden wir in diesem Jahr neu aufstellen.

PR-Journal: Wo sehen Sie für BCW langfristig das größte Potenzial?
Lünenbürger-Reidenbach: Ich bin überzeugt davon, dass wir noch viel Wachstumspotenzial haben und es uns gelingen wird zu zeigen, dass es möglich ist, zwei Agenturen erfolgreich zusammenzuführen.
Wir sind bereits jetzt sehr gut darin, aus Deutschland heraus internationale Kampagnen zu steuern und umzusetzen. Das wollen wir ausbauen. Spannend finde ich zudem die Schnittstelle zwischen Corporate Communications und Public Affairs: Wie gelingt es Unternehmen, ihre Reputation zu behalten oder zu stärken? Weiter ausbauen wollen wir den Healthcare-Bereich. Hier besteht für uns wie für alle Agenturen die Schwierigkeit, gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden.

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