Interviews & Debatten Juliane Weidtmann, Interim-Expertin bei PRCC „Interim ist keine Feuerwehr, sondern eine strategische Ressource“
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- von Joris Duffner, Dortmund
Unternehmen suchen händeringend Fachkräfte, halten aber häufig an langwierigen Recruitingprozessen und starren Anforderungsprofilen fest. Interim Management könnte viele personelle Engpässe auffangen – wird in der Kommunikationsbranche jedoch noch immer vor allem als Notlösung betrachtet. Im Interview erklärt Juliane Weidtmann, Interim-Expertin bei der Personalberatung PRCC, in welchen Situationen sich der Einsatz lohnt, was professionelle Interim-Manager:innen auszeichnet und warum eine unbesetzte Kommunikationsstelle oft teurer ist als gedacht.
PR-Journal: Frau Weidtmann, viele Unternehmen tun sich schwer damit, die richtigen Leute zu finden. Gleichzeitig halten sie an ihren bisherigen Recruitingprozessen fest. Passt das noch zusammen?
Juliane Weidtmann: Es wird oft nicht ausreichend berücksichtigt, wie grundlegend sich der Arbeitsmarkt gerade verändert – auf Arbeitnehmer- und auf Arbeitgeberseite. Viele Unternehmen schreiben oft aktionistisch Stellen aus und überlegen erst im Prozess, was sie wirklich brauchen. Aber kaum jemand kommt auf die Idee, die Prozesse grundsätzlich neu zu denken. Man muss nicht für jedes Projekt dauerhaft eine eigene Person einstellen oder jede zusätzliche Aufgabe dem bestehenden Team auf den Tisch werfen. Man kann eine Aufgabe klar eingrenzen und die notwendige Kompetenz temporär ins Unternehmen holen. Diese Option wird aber häufig noch als Feuerwehr verstanden – und nicht als strategische Ressource.
PRJ: Warum hat sich dieser Blick auf Interim Management noch nicht stärker durchgesetzt?
Weidtmann: Ich glaube, der Wandel kommt, aber langsamer, als ich erwartet hätte. Viele Unternehmen denken bei Interim vor allem an Krisen oder kurzfristige Ausfälle. Aber warum nicht auch bei einem Börsengang jemanden holen, der genau das wirklich gut kann? Oder für das Aufsetzen eines neuen KI-Frameworks? Wenn ich solche Beispiele nenne, höre ich oft: Stimmt, darüber habe ich noch nie nachgedacht. Es ist noch nicht überall angekommen, wie breit das Modell eingesetzt werden kann.
PRJ: In welchen Situationen ist Interim besonders sinnvoll?
Weidtmann: Das sind besonders Krankheits- oder Elternzeitvertretungen, Sabbaticals oder eine länger unbesetzte Führungsposition. Gerade bei einem Wechsel in einer verantwortlichen Position passiert häufig Folgendes: Eine Stelle bleibt ein halbes Jahr unbesetzt, das Team zerfasert, Verantwortlichkeiten werden unklar, alle versuchen, irgendwie, die Arbeit mitzumachen.
Dann kommt irgendwann eine neue Führungskraft und soll gleichzeitig aufräumen und ihren normalen Job machen. Das ist eine enorme Belastung. Eine temporäre Führung bringt Ruhe hinein: Das Team wird angeleitet, und das Unternehmen kann ohne übermäßigen Druck nach einer guten langfristigen Besetzung suchen.
Auch bei einer Elternzeit kann das sinnvoll sein. So muss niemand aus dem eigenen Team vorübergehend aufsteigen und später wieder zurücktreten. Außerdem entsteht keine ungeplante Doppelspitze, weil jemand fest eingestellt wurde, obwohl die eigentliche Stelleninhaberin oder der eigentliche Stelleninhaber zurückkommt.
PRJ: Was kann passieren, wenn Unternehmen solche Vakanzen einfach im Team auffangen lassen?
Weidtmann: Die Folgen werden häufig unterschätzt. Wenn Führung fehlt, sind Menschen irgendwann unzufrieden. Sie fühlen sich nicht an die Hand genommen. Dann gehen im Zweifel weitere gute Leute.
Gerade in der Kommunikation ist das schwer zu beziffern. Was kostet es, wenn Medienanfragen nicht beantwortet werden? Was passiert, wenn niemand auf Konsistenz in den Antworten achtet oder das Team zusammenhält? Einen Reputationsverlust sieht man häufig erst, wenn es wirklich eskaliert. Die langfristigen Folgen einer unbesetzten Kommunikationsfunktion lassen sich vorher kaum in Zahlen fassen.
PRJ: Viele Unternehmen halten Interim-Manager jedoch für zu teuer. Ist das zu kurz gedacht?
Weidtmann: Ja. Unternehmen sehen zum Beispiel einen Tagessatz und sagen: Das ist uns für zwischendurch zu teuer. Dabei wird oft vergessen, dass es keine zusätzlichen Arbeitgeberkosten, Urlaubstage oder Krankentage gibt. Bezahlt wird das, was tatsächlich geleistet wird. Die Interim-Manager versichern sich selbst und tragen ihr eigenes Risiko. Außerdem reichen manchmal drei Tage pro Woche, um eine zentrale Schnittstelle zu schaffen, das Team zu führen und die wichtigsten Prozesse abzusichern.
Wenn eine Rolle gar nicht besetzt ist, entstehen häufig versteckte Kosten, die deutlich höher sein können. Trotzdem heißt es gerade in der Kommunikation gern: Das kann der Marketingchef noch mitmachen. Klappt dann meistens nicht so gut.
PRJ: Kann Interim auch sinnvoll sein, wenn ein Unternehmen noch gar nicht weiß, ob es eine Position dauerhaft braucht?
Weidtmann: Absolut. Ich hatte einmal einen Fall, bei dem eine Kommunikationsleiterin ihr Unternehmen davon überzeugen wollte, eine proaktive Media-Relations- und Sprecherrolle aufzubauen. Kommunikation gab es bereits, aber niemanden, der aktiv auf Medien zuging.
Sie durfte die Rolle für ein halbes Jahr mit einem Interim-Manager testen. Der Auftrag war im Grunde: „Zeig uns, welchen Impact diese Funktion haben kann.“ Das hat funktioniert, und das Unternehmen richtete die Rolle anschließend dauerhaft ein.
PRJ: Klingt vor allem nach Personen, die schon einen langen Lebenslauf und viel Erfahrung mitbringen. Was muss ein guter Interim-Manager können?
Weidtmann: Ich würde es nicht am Alter festmachen, aber eine gewisse Erfahrung ist sinnvoll. Man sollte schon einiges gesehen haben. Es bringt nichts, jemanden, der bisher nur in Start-ups gearbeitet hat, einfach in einen Konzern zu schicken. Das sind andere Strukturen. Wer auf Börsengänge, Krisen oder Vorstandswechsel spezialisiert ist, sollte solche Situationen möglichst schon mehrfach begleitet haben. Gute Interim-Manager erkennen sehr schnell, wo das eigentliche Problem liegt, und setzen dort an.
Sie müssen sich nicht im selben Maß um Seilschaften und langfristige Befindlichkeiten kümmern. Sie haben einen klaren Auftrag und werden an ihren Ergebnissen gemessen. Dafür braucht es Erfahrung, Souveränität und Lösungsorientierung. Ich würde niemandem raten, mit 25 Interim-Manager zu werden. Aber man muss auch nicht mindestens 60 sein und schon 30 Unternehmen durchlaufen haben.
PRJ: Was für ein Mensch entscheidet sich bewusst für eine solche Arbeitsweise?
Weidtmann: Man muss sehr flexibel sein und erlebt immer wieder etwas Neues. Für Menschen, die sich schnell langweilen und nach drei Jahren im selben Job denken: „Machen wir das jetzt wirklich immer so?“, kann das sehr attraktiv sein.
Damit verbunden ist aber natürlich ein Risikojob. Man kann ein halbes Jahr nicht gebucht sein und trägt selbst die Verantwortung für Versicherung und Ausfallzeiten. Damit muss man klarkommen. Für Menschen, die gern in viele Unternehmen und Prozesse hineinschauen, ist das ein spannendes Modell. Sie können ihre gesamte Erfahrung einbringen und sehen immer wieder neue Strukturen und Aufgaben. Andere brauchen die Sicherheit, dass am Ende des Monats ein fester Betrag auf dem Konto ist. Beides ist legitim. Man muss nur wissen, welcher Typ man ist.
PRJ: Unterscheiden Sie deshalb auch klar zwischen professionellen Interim-Managern und Menschen, die lediglich die Zeit bis zur nächsten Festanstellung überbrücken wollen?
Weidtmann: Absolut. Es ist ein anderes Mindset und ein anderes Arbeiten. Natürlich kann es funktionieren, jemanden zu holen, der gerade verfügbar ist und dessen Kompetenz man kennt.
Ein professioneller Interim-Manager geht aber mit einer anderen Haltung in ein Unternehmen: Gib mir ein Problem oder einen klaren Auftrag. Ich möchte eine Lösung schaffen, und dann gehe ich wieder.
Wer eigentlich auf eine Festanstellung hofft, geht möglicherweise mit anderen Erwartungen in das Mandat. Dann ist Enttäuschung auf beiden Seiten vorprogrammiert. Interim ist keine kurze Festanstellung, sondern ein eigenes berufliches Modell.
PRJ: Wie finden Unternehmen die richtige Person für ein Interim-Mandat?
Weidtmann: In der Kommunikationsbranche läuft viel über Netzwerke und Empfehlungen. Was ich gerade beim ersten oder zweiten Mandat nicht empfehlen würde, ist, einfach bei LinkedIn „Interim-Manager“ einzugeben. Dort lässt sich oft schwer einschätzen, wer tatsächlich welche Erfahrung mitbringt. Die richtige Person für die konkrete Situation ist entscheidend. Schlechte Erfahrungen beim ersten Einsatz können dazu führen, dass ein Unternehmen das Modell anschließend nicht noch einmal nutzt.
Bei einem Börsengang braucht man eine andere Fachkompetenz als bei einer klassischen Head-of-Comms-Vakanz oder einer temporären Teamleitung. Eine spezialisierte Personalberatung kennt die verfügbaren Personen, ihre Erfahrungen und ihre Arbeitsweise und kann einschätzen, wer zu welcher Situation passt.
PRJ: Schließt ein Interim-Manager nur eine Lücke – oder kann er auch langfristig etwas verändern?
Weidtmann: Ein guter Interim-Manager schließt nicht nur kurzfristig eine Lücke. Er bringt viel Außensicht und Erfahrung aus anderen Unternehmen mit und kann Impulse setzen, die bleiben. Ich habe einmal einen Interim-Manager als Presseverantwortlichen in ein Unternehmen vermittelt. Nach zwei Tagen rief mich die Kommunikationsleiterin an. Ich dachte zuerst, es sei etwas schiefgegangen. Stattdessen erzählte sie begeistert, dass er sich am ersten Tag alles angesehen und am zweiten Tag einen passenden Maßnahmenplan vorgelegt hatte.
Wenn Interim-Manager ihre Aufgabe gut machen, haben sie einen hohen Impact. Ihre Impulse wirken im besten Fall noch lange, nachdem sie selbst längst wieder gegangen sind. Es ist also nicht nur eine Überbrückung, sondern kann auch langfristig etwas im Unternehmen verändern.
PRJ: Welche Rolle spielt der demografische Wandel für die weitere Entwicklung des Modells?
Weidtmann: Unternehmen müssen flexibler werden. Ein großer Teil der heute Beschäftigten wird in den kommenden zehn Jahren in Rente gehen. Dadurch gibt es weniger Menschen, die bestimmte Stellen wirklich gut ausfüllen können.
Gleichzeitig verändert sich das Mindset der Beschäftigten. Sie erwarten heute stärker, dass Arbeitgeber Elternzeit, Sabbaticals und flexible Arbeitsmodelle ermöglichen – zunehmend zum Glück auch für Väter.
Unternehmen, die weiterhin fünf Präsenztage pro Woche fordern, tun sich im Recruiting deutlich schwerer. Natürlich verläuft dieser Wandel nicht geradlinig. Das sieht man beispielsweise an der aktuellen Homeoffice-Debatte. Aber der Anspruch an Flexibilität wird bleiben. Interim Management kann ein Baustein sein, um diese Flexibilität zu ermöglichen, ohne dass Teams und Prozesse bei jeder längeren Abwesenheit ins Wanken geraten.