Kommentare & Kolumnen Konzernkinder-Kolumne Feuerlöscher zwischen den Welten: Krisenkommunikation für Corporate Start-ups
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- von Eva Friese, Hamburg
In den ersten beiden Teilen unserer Konzernkinder-Kolumne haben wir über interne Neid-Kultur und die Macht des Personal Brandings gesprochen. Zum Abschluss widmen wir uns der „Königsdisziplin“: Was passiert, wenn die Innovation unter Beschuss gerät? In der Krisenkommunikation für Corporate Ventures gelten andere Gesetze als im klassischen Konzern-Krisenmanagement.
Es ist der Albtraum jedes Innovationsmanagers: Ein technischer Fehler im Prototypen, ein kritischer Tweet des Gründers oder das plötzliche Einstellen eines vorher hochgelobten Leuchtturmprojekts. Was bei einem unabhängigen Start-up oft als „Pivoting“ oder „Learning“ unter den Tisch fällt, wird bei einem Corporate Start-up schnell zum Politikum.
Hier trifft die Fehlertoleranz der Start-up-Welt auf die Risikoaversion eines Dax-Konzerns. Die Krise eines Ventures ist nie nur ein isoliertes Ereignis; sie wirkt wie ein Brandbeschleuniger für die Wahrnehmung der Konzernmutter.
Das Reputations-Paradoxon: Kleiner Fehler, großer Hebel
Das größte Risiko in der Krisenkommunikation für Corporate Start-ups ist die asymmetrische Reputationswirkung. Ein Corporate Start-up ist klein, agil und soll mutig sein. Doch gleichzeitig trägt es den Rucksack des Mutterkonzerns. Wenn das Start-up stolpert, schlägt der Aufschlag Wellen bis in die Konzernzentrale.
Wir nennen dies das Reputations-Paradoxon: Während das Venture die Freiheit braucht, Fehler zu machen, darf der Mutterkonzern keine Schwäche zeigen. Ein Shitstorm gegen eine neue Mobilitäts-App kann so schnell zur Belastungsprobe für die gesamte Marke des Automobilherstellers werden. Für PR-Profis bedeutet das: Krisenkommunikation darf hier nicht erst beginnen, wenn es brennt. Sie muss als „Reputations-Versicherung“ bereits in der Gründungsphase mitgedacht werden.
Scheitern als Narrativ: Wenn das Ende zur Chance wird
In der Start-up-Szene gehört das Scheitern zum guten Ton („Fail fast, fail cheap“). Im Konzernumfeld wird das Ende eines Projekts jedoch oft als Geldverbrennung und Managementfehler gebrandmarkt. Hier liegt eine der wichtigsten Aufgaben der strategischen Kommunikation: Wir müssen das Ende eines Ventures aktiv moderieren, bevor es andere tun.
Erfolgreiche Krisen-PR für Innovationseinheiten bedeutet, den Begriff des Scheiterns durch den des „Wissenstransfers“ zu ersetzen. Wenn ein Corporate Start-up eingestellt wird, ist die entscheidende Frage für die interne und externe Öffentlichkeit: Was hat der Konzern daraus gelernt? Welche Patente, welche Talente und welche kulturellen Impulse bleiben erhalten? Wer das Ende eines Projekts totschweigt, überlässt die Deutungshoheit den Kritikern. Wer es als Teil eines größeren Lernprozesses kommuniziert, schützt die Innovationskraft des gesamten Unternehmens.
Geschwindigkeit vs. Compliance: Warum das Konzern-Handbuch oft versagt
In der Krise ist Geschwindigkeit alles. Doch genau hier klafft die größte Lücke zwischen den Welten. Während das Team im Venture ad hoc auf Kritik in den sozialen Medien reagieren möchte, mahlen die Mühlen in der Konzern-Rechtsabteilung und der zentralen Pressestelle oft langsam. Ein Freigabeprozess über fünf Instanzen ist der Tod jeder agilen Krisenreaktion.
PR-Profis müssen hier im Vorfeld eine „Fast-Track-Lösung“ etablieren. Das bedeutet:
- Spezifische Eskalationswege: Wer im Konzern muss informiert werden, wer muss wen informieren und wie werden alle Informationen zusammengetragen?
- Vordefinierte Sprachregelungen: Welche Werte des Konzerns sind unantastbar, wo darf das Venture eine eigene, vielleicht auch mal kantigere Tonalität beibehalten?
- Krisen-Simulation: Innovation werden vor dem Launch ganz selbstverständlich getestet – genau muss auch die kommunikative Belastbarkeit simuliert werden.
Radikale Offenheit als Schutzschild
Authentizität die beste Versicherung gegen Krisen. Wenn Gründerpersönlichkeiten bereits in „Friedenszeiten“ offen über Herausforderungen und interne Widerstände sprechen, haben sie in der Krise ein weitaus höheres Vertrauenskapital.
Eine Krise trifft ein authentisch geführtes Venture seltener unvorbereitet, weil die Erwartungshaltung der Stakeholder bereits auf „Realität“ und nicht auf „Hochglanz-Broschüre“ geeicht ist. Radikale Offenheit bedeutet auch, Fehler einzugestehen, bevor sie von investigativen Journalisten oder wütenden Usern aufgedeckt werden. Im Innovationskontext wird Transparenz zum Schutzschild: Wer seine Schwachstellen selbst benennt, nimmt den Kritikern die Munition.
Bosch Coup: Wenn die Schlagzeile den Erfolg auffrisst
Wie schmerzhaft dieser Mechanismus zuschlagen kann, zeigt das Beispiel des Bosch-Start-ups Coup. Der E-Roller-Vermieter war das Vorzeigeprojekt für urbanes Sharing, doch 2019 kam das abrupte Ende. Die Kommunikation des Teams via Twitter war sachlich und funktional: „Sad #news: We plan to discontinue our service [...] We deeply regret this.“ Doch während das Kommunikationsteam versuchte, den Dienst geordnet herunterzufahren, schlug die mediale Keule erbarmungslos zu. Und das natürlich nicht, ohne den Mutterkonzern in den Mittelpunkt des Krisen-Titels zu rücken. Das manager magazin titelte gewohnt meinungsstark: „Konzern-Dilettantismus statt Start-up-Speed: Insider berichten, wie Bosch das einstige Vorzeigeprojekt Coup ins Aus gesteuert hat.“ (Vgl. Manager Magazin, 2019).
Dieser Titel sitzt. Er zeigt das Kernproblem der Krisen-PR in diesem Bereich: Sobald ein Projekt scheitert, wird nicht die Marktsituation analysiert, sondern die strukturelle Unfähigkeit des Konzerns thematisiert. Eine solche Schlagzeile bringt ganze Teams zum Zittern – wer traut schon noch einem Arbeitgeber, dem ein meinungsführendes Blatt „Dilettantismus“ vorwirft. Für die internen Skeptiker im Mutterhaus gießt das natürlich Öl ins Feuer und weitere Budgets für Innovationen werden ziemlich sicher schnell infrage gestellt. Die Krise von Coup war somit nicht nur das Ende eines Dienstes, sondern ein massiver Einschlag in der Innovations-Reputation von Bosch.
Kommunikation ist die Lebensversicherung für Innovation
Mit diesem dritten Teil unserer Kolumne schließt sich der Kreis. Innovationskommunikation ist weit mehr als Publicity für neue Produkte. Sie ist das strategische Betriebssystem, das Neid moderiert, Talente über Personal Branding bindet und in Krisenzeiten die Reputation des gesamten Konzerns schützt.
Der Weg vom „Konzernkind“ zum „Marktmeister“ ist steinig und voller kommunikativer Fallstricke. Doch wer Kommunikation nicht als nachgelagerte Dienstleistung, sondern als geschäftskritische Infrastruktur begreift, schafft die Voraussetzung dafür, dass Innovationen nicht nur entstehen, sondern auch langfristig am Markt bestehen können.
Über die Autorin: Eva Friese ist eine der profiliertesten Expertinnen für Kommunikation an der Schnittstelle von Konzern und Innovation. Als Geschäftsführerin der Agentur Storypark betreut sie Innovationseinheiten von DAX-Konzernen und großen Mittelständlern. Gemeinsam mit Storypark Co-Geschäftsführer Markus Mayr veröffentlichte sie bei Springer Gabler das Buch „Von Konzernkindern zu Marktmeistern“. www.wearestorypark.de
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