Kommentare & Kolumnen Straight Outta Comms Juliane Zylka: Wie Bentley sein Intranet zum Kommunikationsrückgrat gemacht hat
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- von Joris Duffner, Dortmund
Unmute Icon Juliane Zylka ist Communication Manager bei Bentley in Hechingen – kein Autobauer, sondern ein Medizintechnikunternehmen. Eigentlich hatte sie sich dort für das Employer Branding beworben. Stattdessen übernahm sie ein noch nicht veröffentlichtes Intranet, das technisch bestens aufgestellt war, aber aus Nutzersicht nicht funktionierte. Im Gespräch bei "Straight Outta Comms" mit Anton Tsuji erzählt Zylka, wie sie das System neu strukturierte, warum interne Kommunikation mehr sein muss, als Kanäle zu bespielen und weshalb künftig Menschenkenntnis wichtiger wird als perfektes Schreiben.
Dass Juliane Zylka einmal in der internen Kommunikation arbeiten würde, war lange nicht absehbar. Sie studierte zunächst Sport, ohne damit ein konkretes Berufsziel zu verbinden. Nach einem Freiwilligen Sozialen Jahr wusste sie immerhin, dass sie nicht in einem Verein arbeiten wollte. Von den möglichen Schwerpunkten Management, Gesundheitsförderung und Publizistik lag ihr die Publizistik am meisten. Mit dem Studium der Sportpublizistik nahm ihr Weg erstmals eine kommunikative Richtung.
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Danach folgte ein PR-Traineeship in einer Agentur. Zylka schrieb Texte, arbeitete mit Journalist:innen zusammen und organisierte Veranstaltungen für unterschiedliche Unternehmen. Die Vielfalt gefiel ihr, die Arbeitszeiten auf Dauer weniger. Sie wechselte deshalb auf die Schwäbische Alb und in das internationale Marketing eines Büromöbelherstellers.
Auch dort stellte sie schließlich fest, dass sie beruflich noch nicht angekommen war. Sie kündigte, ohne bereits eine neue Stelle zu haben. Vier Monate lang suchte sie nicht in erster Linie nach einem bestimmten Fachgebiet, sondern nach einem Unternehmen, für das sie gerne arbeiten wollte.
Das entscheidende Kriterium beschreibt sie heute mit dem Begriff Selbstwirksamkeit. Sie wollte in eine Organisation, die ihr vertraut, ihre Erfahrung ernst nimmt und ihr ermöglicht, Veränderungen anzustoßen – statt lediglich eingefahrene Prozesse fortzuführen. Dass sie genau diesen Gestaltungsspielraum bei Bentley erhalten würde, konnte sie bei der Bewerbung noch nicht wissen. Rückblickend sei der Wunsch jedoch vollständig erfüllt worden.
Ein Unternehmen, das bewusst anders auftritt
Bentley wurde 2009 gegründet und ist nach Angaben Zylkas in vergleichsweise kurzer Zeit auf weltweit rund 530 Mitarbeitende gewachsen. Das Unternehmen versteht sich nicht als klassischer deutscher Medizintechnikhersteller. Zylka beschreibt die Haltung mit dem Leitgedanken „differentiate to win“.
Sichtbar wird das laut Zylka etwa auf Messen und Kongressen. Während die Branche häufig auf weiße, klinisch wirkende Stände setzt, ist der Bentley-Stand schwarz, laut und auffällig. Für Zylka lebt das Unternehmen von der Verbindung zweier scheinbarer Gegensätze: größtmöglicher Professionalität in einem streng regulierten medizinischen Umfeld und der Fähigkeit, zwischendurch bewusst die Spannung herauszunehmen.
Auch das Employer Branding folgt dieser Haltung. Noch bevor Zylka dort arbeitete, hörte sie Geschichten über die Go-Kart-Bahn im Parkhaus und den Ruf des Unternehmens, ungewöhnliche Ideen umzusetzen. Die Bewerberseite sprach Interessierte konsequent mit Du an. Für Zylka war das ein wichtiges Signal: Das Bild auf der Website und die tatsächliche Unternehmenskultur passten zusammen.
Beworben fürs Employer Branding, gelandet beim Intranet
Zylka hatte sich ursprünglich auf eine Position im Employer Branding beworben. Die Stelle erschien ihr als größte Schnittmenge aus Marketing und Kommunikation – obwohl sie aus dem Generalistentum eigentlich herauswollte.
Den Job bekam sie nicht. Stattdessen erhielt sie einen Anruf mit einem anderen Angebot: Gerade war eine neue Stelle freigegeben worden. Bentley hatte ein Intranet aufgebaut, das noch nicht live war, und brauchte Unterstützung. Wie genau die Aufgabe aussehen sollte, war zu diesem Zeitpunkt nicht klar. Im Bewerbungsgespräch ging es vor allem darum, ob Zylka Texte schreiben und Videos schneiden könne.
Sie sagte trotzdem sofort zu. Rückblickend wusste sie kaum, worauf sie sich einließ. Gerade diese Offenheit erwies sich jedoch als entscheidend. Das Intranet, das sie vorfand, war keineswegs schlecht programmiert. Zwei Kollegen aus der IT hatten es technisch sauber aufgebaut, an die vorhandenen Systeme angebunden und mit dem Corporate Design versehen. Der ursprüngliche Plan war, es bei einem gemeinsamen Frühstück freizuschalten und anschließend regelmäßig mit Videos und Texten zu bespielen.
Beim Durchklicken bemerkte Zylka jedoch, dass die Informationsarchitektur aus Nutzersicht nicht funktionierte. Das Unternehmen wuchs, das Intranet war dafür aber nicht skalierbar. Die technische Perspektive war abgedeckt. Was fehlte, waren die Nutzer- und die Kommunikationsperspektive.
„Ich habe es gespürt. Ich habe mich durchgeklickt und gemerkt: Das ist es nicht.“
Dabei hatte Zylka vorher noch nie mit einem Intranet gearbeitet. Sie konnte ihre Einschätzung nicht auf Erfahrungen aus anderen Unternehmen stützen. Sie orientierte sich stattdessen an einer einfachen Frage: Würde sie selbst die gesuchte Information an dieser Stelle finden?
Aus mündlichem Wissen wird eine Struktur
Bentley hatte Informationen lange vor allem mündlich weitergegeben. Solange fast alle einander kannten, funktionierte das. Mit zunehmender Größe wurde es jedoch schwieriger, die richtige Person zu finden und verlässliche Auskünfte zu bekommen. Selbst Zylka, die bewusst auf Menschen zuging und Fragen stellte, stieß dabei an Grenzen.
Gemeinsam mit ihrer damaligen Interimschefin holte sie deshalb eine Agentur hinzu. Das Team untersuchte, welche Informationen im Unternehmen gebraucht wurden und wo diese bisher lagen. Vieles existierte nur in den Köpfen einzelner Mitarbeitender oder war in PDF-Dokumenten abgelegt.
Ausgangspunkt für die neue Struktur wurde die Perspektive der Suchenden. Zylka fragte sich, welche Begriffe sie selbst in die Suchleiste eingeben würde und welche Antwort sie dort erwartete. Daraus entstanden ein Plan und eine neue Sitemap. Aus der zunächst vorgesehenen redaktionellen Betreuung wurde damit eine grundlegende Neukonzeption. Das Intranet sollte Informationen nicht lediglich veröffentlichen, sondern auffindbar machen und eine mitwachsende Struktur für das Unternehmen schaffen.
Die Belegschaft nicht nur informieren
Zugleich sollte das Intranet die Kultur von Bentley widerspiegeln. Zylka beschreibt das Unternehmen als Gemeinschaft, in der neue Mitarbeitende schnell aufgenommen werden und Hilfe über Abteilungsgrenzen hinweg selbstverständlich ist. Mit der Kampagne #BeCollaborative macht Bentley diese gegenseitige Abhängigkeit und Zusammenarbeit sichtbar.
Von Beginn an gehörte deshalb auch ein Magazin zum Intranet. Dort stehen nicht nur Unternehmensmeldungen, sondern die Menschen im Mittelpunkt: in Interviews, kurzen Videos und Vorstellungen neuer Kolleginnen und Kollegen. Solche Inhalte würden gelesen und kommentiert, berichtet Zylka. Gleichzeitig räumt sie ein, dass Formate in einem kleinen Kommunikationsteam wegen begrenzter Kapazitäten auch einmal einschlafen können.
Kurz vor dem Go-live ergänzte sie außerdem einen Community Corner. Dort dürfen Mitarbeitende selbst beitragen, Beiträge kommentieren und auf Inhalte reagieren. Über eine App wurde von Anfang an auch die Produktion einbezogen. Eine Grundsatzdiskussion darüber, ob das Intranet auf privaten Smartphones zugänglich sein dürfe, habe es bei Bentley nicht gegeben. Streng regulierte Informationen würden dort schlicht nicht veröffentlicht.
Strategie darf nicht im schnellen Feed verschwinden
Für Zylka darf die Betonung von Gemeinschaft allerdings nicht dazu führen, dass interne Kommunikation ihre strategische Aufgabe vernachlässigt. In einer schnell gewachsenen, internationaleren Organisation reicht es nicht mehr aus, wenn der CEO und die Führungsmannschaft wichtige Themen ausschließlich in Townhalls erklären.
Strategien, Jahresziele und Entscheidungen müssen so übersetzt werden, dass Mitarbeitende sie nachvollziehen können. Gleichzeitig soll Kommunikation wahrnehmen, was in der Belegschaft nicht verstanden wird, und diese Fragen zurück an die Führungsebene tragen.
„Wir müssen heute mehr denn je transparent und verständlich für jeden das Sprachrohr sowohl für die Führungsebene nach unten als auch für die Mitarbeitenden zur Führungsebene sein.“
Wie ernst Bentley diesen Rückkanal nimmt, zeigt das Format BeOpen. Über mehrere Wochen können Mitarbeitende Fragen einreichen. In einer großen Townhall stellt sich die Geschäftsführung diesen Fragen und beantwortet sie offen. Beteiligung bedeutet damit nicht nur, Feedback einzusammeln. Sie verpflichtet auch die Führung dazu, sichtbar zu reagieren.
Die wichtigste Schnittstelle ist der Mensch
Welche Fähigkeiten werden IK-Profis künftig benötigen, wenn künstliche Intelligenz einen wachsenden Teil der Textarbeit übernehmen kann? Für Zylka liegt die Antwort nicht in noch mehr Kanälen. Entscheidend sei, ein Gespür für Menschen zu haben, Gespräche zu suchen und im Unternehmen genau hinzuhören. Mitarbeitende melden zurück, welche Nachrichten unklar geblieben sind, welche Fragen sie beschäftigen und wo Orientierung fehlt. Dieses Wissen macht die interne Kommunikation zugleich zu einer wertvollen Beraterin der Geschäftsführung.
„Schreiben ist nicht mehr das Entscheidendste. Das Zwischenmenschliche ist viel wichtiger.“
Den häufig geforderten Platz „am Tisch“ erhalte die Kommunikation nicht allein durch formale Zuständigkeiten. Sie müsse immer wieder zeigen, dass sie die Perspektiven von Führungskräften und Mitarbeitenden versteht und für beide Seiten den richtigen Ton trifft. Dafür brauche es Vertrauen, Empathie und Menschenkenntnis.
Dass interne Kommunikation nicht an der Oberfläche eines digitalen Kanals endet, zeigt sich bei Zylka auch ganz analog. Ihr Türrahmen sei „hochfrequentiert“, sagt sie. Kolleg:innen kommen vorbei, rufen an und suchen oft das direkte Gespräch.