Mutaree-Geschäftsführerin Schmidt zu den wichtigsten Faktoren der Change-Kommunikation
Schmidt-Claudia Gf-MutareeJeder durchschnittlich begabte Unternehmensführer weiß, dass er Umstrukturierungen und Veränderungen in seinem Unternehmen nachhaltig kommunizieren sollte. Anders wird es nicht gelingen, die Belegschaft aktiv in Umstrukturierungsprozesse einzubinden und die aktive Duldung oder gar Unterstützung zu gewinnen. Doch obwohl es beinahe eine Binsenweisheit ist, proaktiv zu kommunizieren und die unterschiedlichen Stakeholder – innen wie außen – einzubeziehen, gelingt es scheinbar nur einer Minderheit von Unternehmen so zu verfahren. Das „PR-Journal“ befragte dazu Claudia Schmidt (Foto), die Geschäftsführerin der Mutaree GmbH, die aktuell zum dritten Mal nach 2010 und 2012 die Change-Fitness-Studie der Öffentlichkeit (siehe dazu den Bericht im „PR-Journal“) präsentiert.

PR-Journal: Frau Schmidt, jeder weiß, dass er ein wenig Sport treiben sollte, um sich fit zu halten. Dieser Aussage werden nicht viele Menschen widersprechen. Doch ist bekannt, dass es nur eine Minderheit schafft, diese guten Vorsätze in die Tat umzusetzen. Verhält es sich mit der Change-Kommunikation ähnlich?
Claudia Schmidt: Leider ja. Aus diesem Grund achten wir bei allen unseren durchgeführten Beratungsprojekten darauf, dass das Change Management unserer Kunden nicht zum „daily business“ mutiert. Unser Ziel ist es, dass Change-Kommunikation fester Bestandteil eines jeden Veränderungsprojektes wird. Wenn Unternehmen dies beherzigen, werden ein hoher Qualitätsstandard und ein hoher Wirkungsgrad im Change Management aufrechterhalten.

PR-Journal: Warum tuen sich Unternehmen mit ihren notwendigen Veränderungsprozessen so schwer? Eine erfolgreiche Bewertung nur bei 19 Prozent der Unternehmen lässt darauf schließen, dass es häufig hakt und quietscht, wenn Unternehmen sich wandeln oder anpassen müssen. Was ist so schwierig in der Praxis?
Schmidt: Aus unserer Sicht ist die Change-Kommunikation ist ein zentraler Erfolgsfaktor in jedem Veränderungsprozess. Wichtige Faktoren sind dabei die Präsenz und die Ansprechbarkeit der Verantwortlichen; besonders der Dialog mit dem Management ist hierbei essentiell. Führungskräfte müssen über den gesamten Projektzeitraum für eine direkte Kommunikation zu den betroffenen Zielgruppen eines Change-Prozesses sorgen. Dies ist ressourcenintensiv und stellt Unternehmen vor zusätzliche Herausforderungen, die in vielen Fällen nicht erfüllt werden. Je grundlegender Strukturen, Prozesse und das Miteinander verändert werden, desto höher ist der Grad der Verunsicherung. Der Umgang mit Unsicherheit im Veränderungsprozess äußert sich immer in der Art der Kommunikation.

PR-Journal: Wie meinen Sie das?
Schmidt: Intensive Change-Kommunikation baut Brücken zwischen dem beschlossenen Veränderungsvorhaben und der Mannschaft, die für die Umsetzung zuständig ist. Diese Brücke war und ist bei vielen Veränderungsprozessen, wie unsere Studien und Erfahrungen aus dem Berateralltag zeigen, noch nicht stabil genug. Unternehmen mit einer hohen Change-Fitness hingegen umgehen dies und suchen zusätzlich Unterstützung außerhalb der eigenen Belegschaft – externe Experten bringen als neutrale Partner Erfahrung und Methodenkompetenz mit und unterstützen die Umsetzung des Veränderungsvorhabens mit Change-begleitenden Kommunikationskonzepten.

PR-Journal: Natürlich ist klar, wenn der Change-Prozess nicht gut aufgesetzt ist und unrund läuft, kann die Kommunikation nicht alles retten. Doch benennen Sie bitte die wichtigsten Eckpunkte für eine erfolgreiche Change-Kommunikation und wie diese im Change Management implementiert werden müssten.
Schmidt: Die Change Story bildet den Grundstein eines Change-begleitenden Kommunikationskonzeptes. Sie wirkt dabei als Motor, der die Ziele eines Veränderungsprozesses, die Veränderungsnotwendigkeit und die Veränderungsdringlichkeit verständlich und schnell an alle Betroffenen und Beteiligten vermittelt. Ein Change-begleitendes Kommunikationskonzept stellt einen optimalen Mix der kommunikativen Instrumente auf die zu vermittelnden Inhalte, die jeweilige Veränderungsphase und die jeweiligen (internen/externen) Zielgruppen ab. Es berücksichtigt dabei, dass sich Management, Führungskräfte und Mitarbeiter jeweils in unterschiedlichen Phasen der Veränderung befinden und die empfundene Veränderungstiefe und -breite je nach Beteiligungs- bzw. Betroffenheitsgrad verscheiden ist. Die Entwicklung des Konzeptes wird damit wesentlich von Umfang und Tiefe des Veränderungsvorhabens, den im Unternehmen vorhandenen Kommunikationsinstrumenten und der Kommunikationskultur beeinflusst. Sie wird also immer individuell auf die jeweilige Ausgangslage abgestellt. Change-Kommunikation muss, wenn sie erfolgreich wirken soll, für Transparenz sorgen, Akzeptanz fördern und auch die Konsequenzen aufzeigen, die sich aus dem Nichterreichen der Veränderungsziele ergeben. Um die wachsende Instabilität in Zukunft besser bewältigen zu können, zahlen sich Investitionen in Change-begleitende Kommunikationskonzepte immer aus.


Wir haben die Kommentarfunktion wegen zu vieler Spam-Kommentare abgeschaltet. Sie können uns aber trotzdem Ihre Meinung zu diesem Artikel als Leserbrief direkt zusenden. Falls Sie wünschen, dass wir Ihren Leserbrief als Kommentar dem Artikel hinzufügen, vermerken Sie dies bitte in der Mail an uns.
leserbrief@pr-journal.de


Werbung

Heute NEU im PR-Journal