Personalien Neu im Amt Was Stephanie Raddatz für MVV plant
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- von Annett Bergk, Hamburg
Zum 1. Juli übernahm Stephanie Raddatz die Leitung Kommunikation und Marke bei MVV. Sie folgt auf Klaus Treichel, der die Rolle (nach Sebastian Ackermann) seit Anfang des Jahres in Teilzeit interimistisch ausgeübt hat und das Unternehmen noch bis Ende August begleitet.
Raddatz kommt von Wintershall Dea, wo sie zuletzt als Senior Vice President Communications im Einsatz war. Dass sie sich nun für ein kommunal geprägtes Unternehmen entschieden hat, ist kein Zufall: „Mich reizt die Frage, wie die Energiewende ganz konkret funktioniert“, sagt sie. „Was heißt das für Städte, für Unternehmen, für die Menschen vor Ort?“
MVV sei dabei längst mehr als ein klassisches Stadtwerk. Das Unternehmen produziert selbst Energie, ist an der Umsetzung klimaneutraler Wärmeversorgung beteiligt und in vielfältigen Geschäftsbereichen aktiv. „Diese Vielfalt macht die Kommunikation spannend, aber auch komplex“, sagt Raddatz. Die Herausforderung liege nicht nur in der Vermittlung technischer Themen, sondern darin, sie anschlussfähig zu machen. Was beschäftigt Kund:innen, Anwohner:innen, Netzgesellschaften oder politische Entscheider:innen? Und wie lassen sich diese Perspektiven mit den Zielen des Unternehmens zusammenbringen?
Kommunikation und Marke ist bei MVV als Stabsbereich direkt beim CEO verankert. Unter Raddatz’ Leitung arbeiten vier Teams: für interne und externe Kommunikation, für Events, für Sponsoring und Kampagnen sowie für Investor Relations. Das Marketing liegt beim Vertrieb, soll im Tagesgeschäft noch enger verzahnt werden. Raddatz versteht Kommunikation dabei ausdrücklich nicht als Parallelstruktur, sondern als verbindendes Element. „Es bringt nichts, wenn auf der einen Seite beispielsweise die Berichterstattung schlecht ist, auf der anderen aber der Kundenservice glänzt“, sagt sie. „Beides gehört zusammen.“
Stephanie Raddatz bringt nicht nur Erfahrung mit, sondern auch eine klare Vorstellung davon, wie Kommunikation im Unternehmen verankert sein muss, um wirksam zu sein. Ein konkretes Leuchtturmprojekt nennt sie nicht. Aber eine Haltung ist erkennbar: Genau hinschauen, was gebraucht wird und dann gemeinsam überlegen, wie es besser geht.
In den ersten Wochen geht es ihr vor allem darum, zuzuhören, Strukturen zu verstehen, Beziehungen aufzubauen. Die zweimonatige Übergangsphase ist also nicht nur formaler Handschlag. „Klaus Treichel ist jemand, der nicht einfach nur übergibt, sondern Wissen wirklich teilt. Er zeigt mir, was läuft, was geplant ist, welche Stakeholder wichtig sind. Das hilft sehr“, sagt Raddatz.
Zugleich denkt sie Führung von Anfang an in der Breite. „Ich frage mich: Wer braucht welche Informationen, um arbeitsfähig zu sein – gerade, wenn ich selbst nicht da bin? Wer ist von mir abhängig? Und was brauchen diese Personen, um gute Entscheidungen treffen zu können?“ Vertretung und Krisenfähigkeit ist für sie Teil der täglichen Führungsverantwortung. „Eine Krise kann auch im Urlaub passieren. Dann sollte klar sein, wie wir auf Wissen zugreifen, wer was entscheiden kann und wie wir gemeinsam stabil bleiben.“
Klaus Treichel bleibt noch bis Ende August an Bord. Gespräche, Übergabeprozesse, gemeinsame Planung mit dem CEO stehen an. Danach ist für ihn erstmal Urlaub angesagt – zwei Wochen raus, bevor es an neue Projekte geht. Ein Anschlussmandat gibt es bislang nicht.
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